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大发彩票是哪的,当我们说向军队学管理时,我们其实在说什么

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向军队学习管理是一个持久的话题。

许多年前,外国机构的一项研究发现,首席执行官的兵役经历与公司的经营业绩有关。2005年的一项研究指出,由一名有军事背景的首席执行官领导的公司的平均年回报率比S&P 500公司高3到20个百分点。任郑飞曾说,美国军方是世界上最伟大的公司,并一直呼吁10多万华为员工向美国军方学习。王石早年曾说过万科在管理上追求“西点军校(West Point)(军事学院)模式”,即斯巴达(严格的军队管理)+雅典(art,flexibility);西点军校著名的美国军事学院培养了世界500强公司的许多首席执行官,甚至其愿景是“成为世界领先的领导力培训机构”...

西北大学凯洛格商学院(Kellogg Business School of Northwestern University)根据多年来对许多军官的采访,总结出一些商界领袖可以向军方同行学习的要点,我相信这会给你带来一些不同的启示。以下,享受:

想象这样一幅画面:员工总是把组织利益的最大化放在第一位;管理层不仅完全理解自己的目标,也知道上级的目标。团队的组成相当多样化,但招聘和保留一直表现良好。

所有这些都可以说是一个经营良好的企业的特征。它们也可以用来描述处于最佳状态的美国军队。

自2012年以来,西北大学凯洛格商学院每年都欢迎一名新陆军上校参加其高级合作伙伴计划。每年,学院都会与这位军事伙伴讨论商业领袖可以从他们的军事对手那里学到什么。

在这些讨论中,他们不仅强调了他们在换工作后的早期军事经历给他们的新职业带来的独特技能和视角,还提到了军队作为雇主为使自己更有组织性、更顺利地交流信息和吸引更多组织而采取的一些措施。

以下是他们能给企业和领导者带来的一些重要启示。

01“千禧一代”招聘难留?军队有办法

许多企业正试图弥合员工之间的代际差距。例如,“婴儿潮一代”(二战后出生于1946年至1964年)和“迷惘的一代”(出生于1960年代末至1970年代中期)经常表达对年轻一代的蔑视,他们经常被不公平地称为“自以为是、自陶醉的千年一代”(通常是出生于1982年至2000年之间的人)。

但是军队必须面对这些不同世代的人,让他们融入社会,因为他们别无选择。美国陆军每年招募60,000名新兵,这些新兵经常需要远离家乡,放弃舒适的生活,甚至参战。面对这样的挑战,美国军队学会了如何充分发挥这一多样化群体的力量,创建最强大的组织。

罗伯特·卡尔上校(罗伯特·卡尔上校。)解释说,像所有组织一样,军队希望在面对员工时利用“千禧一代”的独特才能。这意味着必须允许他们在不影响军队整体文化的情况下进行创新。

“挑战现状并不总是一件坏事,”卡尔上校说。“关键是要给他们足够的空间进行一些改变,而不破坏核心传统或日常运营流程。”

例如,当面对一名雄心勃勃但急于晋升到领导职位的士兵时,卡尔上校建议在设定现实期望的同时引导这种雄心。

在军队里,这可能意味着向士兵们强调,虽然军队的经历可能意味着巨大的机会,但头两年可能并不容易。他们应该接受一些他们不喜欢的任务,做一些无聊的工作,拿低工资。与此同时,应该提醒这些士兵,他们正在学习一些有价值和可转让的技能,这对面临高度不确定就业市场的千禧一代来说非常重要。而且还可以鼓励他们延长服务时间,这样他们就可以超越最初阶段不太激动人心的任务,并有机会实现更大的目标。

卡尔上校说:“和任何人一样,除非有充分的理由,千禧一代肯定会选择离开这个组织。”。"所以你需要给他们一些能刺激他们欲望的东西."

同时,了解何时允许创新尝试以及何时需要严格遵守流程规则也非常重要。

卡尔上校说:“在训练中,你可以讨论发生火灾时向左或向右走的利弊。”。“但当真的发生火灾时,辩论就结束了。时间不允许你争论或快速犯错。在这一点上,你必须相信你的肌肉记忆,所以这个过程是至关重要的。”

“你当然不想领导一群不独立思考的人,但必须有原则和框架来规范新员工提出新想法的方式。只有这样,军队才能尊重过去,充分利用现在,为未来做好准备。”

员工不理解组织的要求吗?试试“两个向上,两个向下”

员工可能都认为当他们做决定时,他们都以公司的最大利益为出发点。然而,如果没有保持信息流动的结构性努力,员工可能会无意识地对组织造成伤害。

布赖恩·哈洛兰上校说,这就是为什么军队使用“两上两下”的模式。“两个向上,两个向下”意味着每个士兵都熟悉军衔系统中高于他的两个级别和低于他的两个级别。最重要的是,他们也非常熟悉这些人的战略目标。

“我不仅要理解我自己的使命,”他说,“还要理解我老板的使命,我老板老板的使命,以及我希望在他们的使命中实现的目标的位置。这将有助于阻止我做对我自己有效的事情,但最终会给整个组织带来更大的问题。”

这种思维方式可以完全适用于私营企业。

想象一下,生产线经理可能对将他的生产能力提高到每天5000个零件非常兴奋。然而,如果销售团队只能销售其中的一半,那么经理的努力实际上只会给公司带来大量额外的存储成本。

“你必须知道自己在整个组织中的位置,以及如何优化整个组织的运营,而不仅仅是你和你的部门在做什么。”哈洛兰上校说。

经常去“战场”,但不要简单地下达指令

在军队里,指挥官和排长将下去检查装备,并触摸基地,以确保工作按要求完成。“感知组织的脉动非常重要,我们还应该确认每个人都喜欢为组织创造价值的感觉。”卡尔上校说。

迈克尔·穆索上校从他25年的服役生涯中吸取了一个重要的教训:“在战场上行走,但不要发号施令。”

这句话的意思是,当访问部队时,他们只说不听,不直接下达指令。他会问一些战略性的问题,比如他们需要什么资源来进一步提高他们的表现,以及士兵的家庭状况和工作条件。"

他鼓励公司高管以这种方式拜访员工。

他说:“定期在员工中走动将有助于重塑你的看法,让你对公司的氛围有更好的情境理解,并更好地确保下属理解公司的优先事项。”

之后,高管们应该分享他们从这些访问和交流中学到的东西,但不要带着判断去解读。这样,可以建立与员工的信任,并鼓励其他员工同样坦诚地表达自己的想法。

对上级的巧妙管理?士兵们有经验。

尽管今天许多企业正在向更扁平、等级更低的组织结构转变,军队仍然是高度等级化的。这意味着对上级的建设性批评仍然令人不安。

威廉·霍恩上校说,因此,一些士兵已经成功掌握了一门微妙的艺术,可以影响他们的上司而不会疏远他们。这种方法的效果是老板看起来很聪明,士兵变得不可或缺。

例如,如果一个经理想集体讨论一个新想法,员工应该问一些试探性的问题,比如“这个想法如何帮助我们完成优先事项”。这通常有两个结果,要么让老板看到他的想法太理想化而选择放弃,要么帮助老板进一步改进他的想法,使这个想法真正有用。

此外,还有另一个提示:树立一个好榜样。

霍恩上校讲述了接管一份新工作的故事。那时,有比他级别更高的军官,但他发现他们都不熟悉自己的讲话技巧。霍恩没有直接告诉他们这些,而是要求军官们观看他的演讲排练。之后,他向他们寻求反馈。当警官们看到霍恩的演讲有多专业时,他们开始依次征求他的意见,从而提高他们的演讲水平。

雇用退伍军人有许多好处。

丹Friend上校26年的服务经验基于这样的观点:公司应该雇佣退伍军人。他指出,他们有四大优势,这是任何组织都渴望从求职者身上看到的:退伍军人具有良好的可培训性,他们是天生的领导者,他们具有无私的品质,他们很好地接受建设性的批评。

关于可训练性,从入伍那一刻起,士兵必须继续学习和提高。他们必须培养他们的适应性,从学习如何服从命令和完成具体的指示到知道什么时候主动承担责任。所有这些都是在不断变化的环境中完成的,个人角色也在不断调整。弗伦德上校说:“他们一直在学习如何做决定、计划、组织、执行,并向下属提供明确的指导。与军队以外的大多数同龄人相比,他们开始做这些事情要早得多。”

关于领导经验,士兵通常在20出头就被赋予领导责任,例如训练下属,确保他们的健康,监督价值数百万美元的设备的使用。

关于无私,在适应军队生活的过程中,士兵们早就知道他们的个人利益从属于组织的利益。这并不意味着他们不会独立思考,而是他们的思维和行为已经被训练为优先考虑确保组织的利益。这与赢得信任的需要有关,因为你必须依靠你的士兵和同事来工作,任何似乎只为自己的利益着想或把个人利益置于集体利益之上的人都将失去团队的信任。

在接受意见方面,部队学习和训练的一个重要途径是恢复作战,即完成任务后总结,分析过去的表现以及未来如何改进。恢复游戏时的观点非常直接和尖锐,但正是这一点让士兵们习惯于接受建设性的批评。

弗伦德上校的提议与凯洛格商学院的两位金融教授efraim benmelech和carolla frydman的研究不谋而合。两位教授就“退伍军人能否成为更好的首席执行官”这一主题进行了研究。他们发现在许多情况下,答案是肯定的。

他们的研究表明,首席执行官的兵役经历在三个方面与公司业绩密切相关。

首先,当行业陷入衰退或困境时,退伍军人作为首席执行官表现更好,他们更擅长在压力下工作。

其次,与未服过兵役的首席执行官相比,服过兵役的首席执行官参与公司欺诈的可能性要低70%。

第三,曾在军队服役的首席执行官不太可能做出激进的投资决策,本·麦莱克将此归因于“军事决策中形成的根深蒂固的保守特征”。

有趣的是,尽管这项研究中的大多数退伍军人首席执行官年轻时只在军队服役过几年,但这些趋势仍然非常显著。弗里德曼说:“这与其他证据一致,即一个人的早期经历可能会在以后的其他情况下产生持久的影响。”

本文基于凯洛格商学院网站上三篇文章的翻译和整理:拿5来说:商业领袖可以从军队中学到什么,美国军队如何招募和储备千禧一代,他们为什么雇佣工程师有很好的商业意义的四个原因。

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